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애자일에서 좋아하는 것 세 가지 (싫어하는 것 두 가지)Agile 2025. 2. 15. 15:29
(다음 글은 mountain goat software의 12/14 뉴스레터를 기반으로 작성하였습니다.)
1995년에 스크럼이 태어난지 30년되었네요. 그 생일과 발렌타인 데이를 기념하여, 저는 제가 아직도 애자일 방식으로 일하는 것을 좋아하는 3가지와 저를 거슬리게 하는 2가지를 공유하고자 합니다.
좋아하는 것
먼저, 저는 애자일하게 된다는 것은 모든 결정을 내릴 필요가 없다는 것을 의미하는 방식을 좋아합니다. 전통 프로세스를 사용하여 팀을 운영했을 때, 팀원들은 저에게 매우 많은 결정을 내릴 것을 기대했습니다.스크럼에서 팀은 스스로 결정을 내리도록 권한을 부여받으며, 우리는 더 빨리 움직이고 종종 더 나은 결정을 내린다는 것을 의미합니다. 왜녀면 결정을 내리는 사람들이 더 그 일과 가깝기 때문입니다.
리더로서, 단지 본인이 내린 결정과 다르다는 이유만으로 결정을 뒤집는 것을 꺼립니다. 비슷하게, 오너십에 대한 팀의 감정에 입힐 해가 고치지 않은 결정의 결과보다 훨씬 클 것입니다.
둘째로, 저는 이터레이션과 데일리 미팅으로 그들의 진전과 싱크하는 데서 팀이 갖는 집중과 모멘텀이 더해진다는 것을 좋아합니다.이 집중을 훨씬 더 크게 만드는 팁이 있습니다. 만약 4주짜리 스프린트로 일한다면, 2주짜리 스프린트로 바꾸세요. 장기간에 걸쳐 팀이 얼마나 더 많은 것을 이룰 수 있는지 놀랄겁니다.
셋째로, 스프린트 리뷰가 얼마나 팀과 그들의 프라덕트 오너들이 최종 사용자에게 집중하게 하는 방식을 좋아합니다. 사용자로부터 직접 듣는 것은 더 나은 최종 제품을 보장합니다. 만약 이해관계자들을 스프린트 리뷰에 참여하게 하는데 어려움이 있다면, 이 블로그를 추천합니다. (https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/top-7-ways-to-get-stakeholders-to-attend-sprint-reviews?utm_source=drip&utm_medium=email&utm_campaign=+Three+Things+I+Love+About+Agile+%28and+Two+I+Don%27t%29)
거슬리게 하는 것들
이제 거슬리게 하는 스크럼과 애자일에 관한 것들입니다.
첫째로, 애자일이라는 이름을 좋아하지 않습니다. 그건 너무 호소적이죠. 그것은 마치 너는 너무 부자이거나, 너무 마르거나 혹은 너무 애자일할 수 없다는 속담과 같습니다. 모든 사람들은 애자일하길 원합니다. 모든 사람이 변화의 일을 원하고 싶어하지는 않죠. 조직은 다음과 같은 것들 때문에 움직입니다.- 조직도
- 직무와 책임
- 목표가 설정되고 관리되는 방식
- 매니저와 리더들의 태도와 행동
이 모든 조직의 중력이 팀과 행동을 결정합니다. 만약 정말 애자일한 회사를 만들고 싶다면, 시스템 수준에서 변화를 만들어야 할 것입니다. 그렇지 않는다면, 세상의 모든 애자일 코치를 고용한다고 해도 변화가 지속되지 않을 것입니다.
둘째로, 전체적인 애자일 운동에 가해진 피해들을 좋아하지 않습니다. 그건 사람들이 한두가지 애자일 프랙틱스를 시도하고 전적으로 다른게 일하기로 하지도 않은채, 많은 변화가 없으면 애자일을 비난할 때 일어났습니다.
저는 우드스톡에 참석한 사람들의 10배의 사람들이 그들이 우드스톡에 있었다고 주장한다는 것을 읽은 적이 있습니다. 애자일 프로세스에 대해서도 비슷합니니다: 애자일을 시도했다고 주장하는 모든 팀중에서 아마도 10분의 1은 진짜로 괜찮은 시도를 해봤을 것입니다. 그리고 별로 노력을 들이지 않고 해봤던 사람들이 소용없다고 불평할 것입니다.
그래서 팁을 하나 드리자면, 여러분의 팀이 반만 진심으로 스크럼을 하려고 한다면 멈추십시오. 올인하십시오. 만약 사람들이 스크럼 팀의 일원으로 어떻게 일해야 할 지 확신이 안든다면, 전체 팀을 위해 교육에 투자하십시오. 그것이 가능하지 않으면, 팀의 몇명만이라도 같은 교육에 보내십시오.
스크럼은 더 나은 제품을 사용자의 손에 더 빨리 전달하는 시간이 검증해준 프레임워크입니다. 그러나 스크럼을 진짜로 시도하고 어려운 변화를 만들어 내는 것이 애자일로 성공하는데 필요한 것입니다.
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