애자일 교육이 팀을 변화시키도록 하는 3가지 방법

다음 글은 3 Ways to Ensure Agile Training Works to Transform Your Teams, https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/3-ways-to-ensure-agile-training-works-to-transform-your-teams 을 참고하여 적었습니다.

실버스타 스탤론의 록키 영화는 록키가 다가올 복싱 경기를 위해 훈련하는 모습을 짜집기 한 것이 특징이죠. 록키가 얼마나 열심히 훈련을 하든지, 중요한 것은 그 싸움입니다. 록키가 아폴로 크리드 (Apollo Creed), 클러버 랭 (Clubber Lang) 과의 싸움 혹은 아이반 드라고와의 싸움을 이기나요? 만약 그렇다면, 그의 훈련은 성공적인 것입니다. 

애자일을 도입할 때, 대부분의 조직은 애자일 교육에 투자하여 팀이 변신하도록 돕습니다. 그것이 스크럼 마스터나 프라덕트 오너를 위한 역할 기반 교육이든 팀의 유저 스토리를 개선하기 위한 워크샵이든, 스토리 포인트를 예측하는 방법을 배우는 것이든, 목표는 손에 잡히는 변화로 이끌도록 교육하기 위한 것이죠.

교육은 투자이고, 여기에는 예상된 수익 즉, 개선된 애자일 팀웍과 팀의 고개과 이해관계자들을 위한 더 나은 결과물이 있는 것이죠. 만약 교육이 팀이 적시에 최적의 사람들에게 정확히 원하는 것들을 만들어 내도록 도와준다면, 교육은 성공한 것입니다.

여기에 여러분의 교육을 통해 지속적인 애자일로의 변화를 극대화해 줄 수 있는 3가지가 있습니다. 

1. 새로운 기술을 즉시 사용할 것

저는 저의 주요 고객의 애자일 변화 전략의 일환으로 그의 팀들 중 3을 교육시킨지 2달 후에 전화를 했던 것을 기억합니다. 저는 그들의 초기 성공에 대해서 좋은 소식 몇개를 들었으면 좋겠다고 바라고 있었죠. 또한 흔히 보게되는 어려운 점들에 대해서도 듣고 그것들을 극복할 수 있는 조언을 해 줄 준비를 했습니다.

 좋은 소식대신 들은 것

그대신, 팀이 어떻게 하고 있냐고 물었을 때, 고객은 "2일 짜리 교육 때문에 모든 사람이 정규 업무 일정이 밀렸고 거기서 빠져 나오려고 하고 있다"고 했습니다.  그는 한 팀은 두 스프린트를 했고, 다른 팀은 한 스프린트를 했고 세번째 팀은 아직 하지 않았다고 했습니다.

그 다음해 내내, 저는 다른 몇몇의 고객으로부터 비슷한 이야기를 들었습니다. 그들은 애자일 도입 교육에 참여하느라 이메일과 미팅, "실제 업무"를 따라 잡지 못하게 되고 교육 과정에서 배웠던 것을 시도하는데 수주일이 걸린다는 것입니다.

그것에 대해 내가 한 일

저는 2일짜리 기업 교육 계약을 중단하였습니다. 번째 날에도 제가 머물면서 팀이 바로 시작할 수 있도록 도와줄 수 없다면요.

우리는 3번째 날을 새로운 스킬들을 사용하는 날로 사용합니다. 그래서 배운 것들이 착 붙도록 하죠. 가끔 그건 팀의 첫번째 혹은 다음 스프린트를 플래닝 하는 것과 비슷합니다. 만약 팀이 스크럼과 애자일에 익숙하지 않다면, 우리는 오전을 그들의 초기 프라덕트 백로그를 위한 사용자 스토리를 작성하는 데 보내고, 오후에 첫번째 스프린트를 계획합니다. 어떤 때는 팀이 세번째 날에 회고를 하고 싶어해서 기존과 새로 배운 일하는 방식을연결하기도 합니다.

애자일 전환이 가능하도록 여러분이 할 수 있는 것

며칠간의 교육이 끝나면, 팀원들은 막 배운 보통 애자일 원칙과 애자일 프레임워크에 대해 흥분합니다. 그들은 그것을 그들의 실제 업무에 모두 적용하려고 하죠. 그러나 시간이 지나면서, 그 열정은 희미해져가고, 그에 따라, 그들의 애자일 지식도 희미해져 갑니다. 사실 망각 곡선에 대한 연구는 새로운 정보를 주기적으로 사용하지 않으면 1주일 내에 90%를 일어버린다고 합니다.

교육 다음날을 비워두기

모든 팀원들이 달력에서 교육 다음날을 비워둠으로써 이것과 싸울 수 있습니다. 변화를 바로 적용해서 교육으로부터의 동기 부여를 활용하는 것이죠.

빠른 성공을 보장하기

그날을 이용해서 각 팀이 빠른 성공을 이루도록 합니다. 교육 이후, 결과를 빨리 낼 수 있는 몇가지 주요 변화들을 확인하는 것이죠. 예를 들면, 많은 수강생들이 저에게 즉시 역량에 의한 스프린트 플래닝을 해보고 싶다고 합니다. 다른 사람들은 그들의 제품 백로그를 위한 일 스토리를 작성하는 것에 더 흥분되어 있고 그것을 적용시켜 보려고 하죠.

교육 이후 즉시 (예약해 놓으라고 한 그 추가 날짜에), 손에 꼽을 만한 빨리 성취할 수 있는 개선점을 확인하는 것입니다. 나머지는 개선 백로그에 남겨 놓는 것이죠. 개선 백로그란 팀이 시도해 보고 싶은 개선 기회와 프로세스 실험에 대한 리스트이죠. 그 백로그는 여러분의 초기 변화 관리 계획이 되고 전체적인 애자일 변화 로드맵의 일부가 됩니다.

2. 애자일로 변화하기로 약속하기

제 친구중에 한명은 전직 테니스 투어 프로선수입니다. 제가 그와 최근에 피클볼의 인기가 높아진 것에 대해서 이야기하고 있었습니다. 그는 피클볼 (그리고 그전엔 라켓볼)이 인기가 있는 것은 그 스포츠가 사람들에게 "instant mediocirty" (즉각적인 중간의 상태)를 제공하기 때문이라고 했습니다.

피클볼을 비난하기 보다, 그의 요점은 사람들이 그것을 즐기는 이유는 코트에서 처음으로 재미를 느끼기 시작하기 때문이라는 것입니다. 대조적으로, 테니스는 많은 사람들에게 너무 어려워서 코트를 처음 밟을 때 재미를 느끼기 어렵습니다.

스크럼은 피클볼과 같지는 않습니다.

피크볼 선수와 달리, 스크럼 팀원들은 첫 스프린트의 첫째날에 mediocrity (중간 상태)를 달성하지는 않습니다. 그대신에 스크럼은 일반적으로 사람들이 새로운 애자일 방식으로 일하는 것을 배우고 예전의 습관을 버리길 요구합니다.

저의 첫번째 프로그래밍 일에 있어서, 저는 코딩을 시작하기 전에 기술적 설계를 마치라고 배웠습니다. 제가 애자일 팀에 합류한다면, 특히 테스트-주도 개발을 하는 팀에 합류한다면, 그걸 버려야할 것입니다.

애자일로 성공하는 것은 테스트에서 성공하느 것과 유사합니다: 장기간에 걸쳐 그 속에 있어야 합니다. 그래서 애자일 변화를 이끌 때, 여러분은 다음 2가지를 잘해야합니다:

- 애자일로 일하는 방식에 대한 장기적인 약속을 커뮤니케이션하기

- 애자일 변화로의 약속을 실천하기

장기적인 약속을 커뮤니케이션하기

저는 제 고객중 한명과 점심을 먹고 있었습니다. 샌디에고에서 아름다운 여름날이었는데, 우리는 야외 테이블에 있었습니다. 

어떤 사람이 저에게 "언제 다시 오세요?"라고 물었습니다.

저는 회사 리더십팀과 저는 이번 방문, 그 사이트로의 5번째 방문 이후의 다음 방문을 계획하지 않았다고 얘기했습니다.

그는 "오, 그럼 우리는 다 한 것 같군요."라고 답했습니다.

저는 그에게 스크럼 팀이 어떻게 개선을 하지 않을 수 있고, 애자일의 일부는 끊임없는 개선에 대한 약속이고 항상 더 나아지려고 노력하는 것 등이라는 것에 대해 이야기 해주었습니다. 

그는 "저는 우리가 개선을 다했다는 것을 의미한 것은 아니었습니다. 저는 우리가 애자일을 다했다는 것이었습니다. 10월마다 회사는 어떤 핫한 새로운 일하는 방식을 선정하고 우리에게 배우라고 하고, 그들이 다음 10월에 마음을 바꿀때까지 우리는 그것을 하죠. 매년 일어나는 일이에요"라고 얘기했다.

저는 이 회사와의 첫번째 계약을 생각해 봤는데, 네 그건 10월이었습니다.

그들 스스로의 노력 망치기

그 회사의 관리자들은 절대 어떤 것에 붙어있지 않는다는 트랙 레코드를 확립하여 그들의 노력을 망쳐왔습니다. 아이러니하게도, 이것이 왜 애자일에 대해 많은 저항이 있었는지를 설명해 주었습니다. 일반적으로 몇명의 저항자가 있기 마련이죠. 여기서는 아무도 개의치 않았습니다. 왜냐면 그들은 애자일 트랜스포매이션 져니가 일년짜리라는 것을 알았기 때문이죠.

좋은 애자일 리더십을 모델링하기

어떤 근본적인 프로세스 변화는 초기에는 팀의 속도를 낮추기 마련입니다. 그들이 새로운 일하는 방식을 배우는 동안에는요. 희망적인 것은 장기간의 애자일 기대효과가 그 초기의 악화된 상태를 보상해준다는 것입니다.

저는 애자일 트랜스포매이션에 대해 엄청난 일을 한 애자일 리더들과 일해왔습니다. 그것이 힘들때도 말이죠. 예를 들어, 어떤 회사의 팀들은 그들의 CTO인 Parker에게, 다음 릴리즈이후까지 "아주 잠깐 동안" 애자일을 버려야 한다고 이야기 했습니다. 그들은 그에게 애자일로 일하는 방식을 배우는 것이 속도를 늦춰서, 그들은 그들이 약속한 모든 것을 마칠 수 없을까 걱정하고 있었습니다.

Parker는 모두에게 아주 명확한 용어로, 그는 성공적인 애자일 트랜스포메이션을 하기로 약속했고 단기간에 대한 의미를 이해한다고 했으며 그러나 장기간에 대한 혜택을 믿는다고 했습니다.

저항은 그날 끝났고, 팀들은 부지런히 일하기 시작했고 초기의 학습 곡선을 극복하고 그 혜택을 얻을 수 있었습니다.

장기간의 약속을 보여주기

애자일 트랜스포메이션에 대한 약속을 의사소통하는 것은 충분하지 않을 수 있습니다. 그 약속을 보여주는 것이 중요합니다. Parker가 애자일에 대한 그의 약속을 이야기함으로써 얻게 된 혜택은 잃어버릴 수도 있습니다. 만약 그가 기한이 다가옴에 따라 마음을 바꾼다면 말이죠.

그는 그렇게 하지 않았죠. 그는 진정한 애자일 리더십을 보여줬습니다. 그가 그의 약속에 대해 예외를 두지 않았을때 말이죠. 심지어 데드라인이 다가왔을 때도요.

저는 감명을 받았습니다. 그 팀은 그가 약속에 충실하고 있다는 것을 알았고 그들 또한 애자일에 충실하게 되었습니다.

3. 마인드 셋을 바꾸기. 프랙틱스만 바꾸지 말고

팀들은 교육 과정에 따라서 그들의 새로운 스킬을 사용할 것입니다. 아마도 더 중요한 것은 그들이 애자일 마인드셋을 개발하였다는 것입니다. 마인드셋이 바뀌지 않으면, 팀원들은 정확히 어떤 새로운 애자일 프랙틱스가 동작하는지 그리고 어떤 것이 더 정제할 필요가 있는지 평가하지 못할 것입니다. 그들은 지속적인 개선 (continuous improvement) 기회를 (기회가 있다고 해도) 그만큼 쉽게 알아채지 못할 것입니다. 

애자일은 짐이 될 수 있고, 혜택이 되지 않을 수 있습니다.

마인드셋의 변화가 없으면, 팀은 결국 중요한 애자일 프랙틱스뒤에 있는 목적으로부터 멀어질 것입니다. 그들은 행동을 경험할 것이지만 왜 그래야 하는지에 대해서는 확신이 없을 것입니다. 그 점에서, 애자일 구현은 단지 체크리스트가 될 뿐입니다. 우리가 스프린트 플래닝 회의를 했나요?가 되는거죠. 우리가 스프린트 플래닝으로 우리가 이뤄야 할 것들을 이뤘나요?라고 묻는 대신에요.

이점에서 데일리 스탠드업 회의가 빠르게 현재 상황 미팅으로 전락하는 것은 흔한 일입니다. 비슷하게, 회고도 열리지만 그것들 때문에 중요한 것들이 전혀 변화하지 않죠.

이런식으로 되면, 애자일은 혜택이라기보다는 짐이 됩니다.

애자일은 당신의 상황에 맞아야 합니다.

팀을 교육시킬 때, 저는 각각 스크럼을 책으로 시작하라고 (https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/start-scrum-by-the-book-dont-finish-there) 합니다. 스크럼을 제가 교육과정에서 가르친대로 시작하는 것입니다. 저는 그들에게 3개월 후에 그들과 함께 체크인 한다면, 수업시간에 함께 논의했던 것을 하고 있다는 말을 듣고 싶다고 얘기합니다. 

그러나 제가 1년 후에 그들과 체크인한다면, 저는 그렇게 하는 것을 보고 싶지 않습니다. 그때에는 그들이 충분한 경험을 얻고 프랙틱스와 그들의 상황에 더 잘 맞는 작은 변화들을 확인하고 평가할 것입니다. 

애자일은 견고한 프로세스를 따르는 것이 아닙니다. 그것은 팀이 끊임없이 개선하는 것을 도와주는 프레임워크를 만드는 것입니다.  

끊임없는 학습을 통한 훈련에서 변화로

훈련 (트레이닝)은 중요한 첫 것음입니다. 그러나, 그것이 애자일 트랜스포메이션으로 이어지지는 않습니다. 팀이 항상 그들이 배운 것을 적용하고 수용할 방법을 찾지 않는다면 말이죠. 초기의 성공에 집중하고, 실제적인 활용을 보장하고, 애자일을 여러분의 조직에 적용함으로서 팀은 그냥 애자일을 하는 것을 넘어서 진정 애자일하게 될 수 있습니다.